Návratnost investic do PLM

Inovační aktivity jsou považovány za zdroj růstu a konkurenceschopnosti podniku. Pro zvýšení obratu a zisku podniku je třeba urychlit zavádění nových výrobků na trh. Zde se stává podmínkou fungující systém PLM, který může ušetřit čas a náklady ve vývoji, v  TPV i ve vlastní výrobě. V dalším jsou uvedeny zkušenosti a metoda, jak doložit návratnost investic do oblasti PLM tak, aby byla použitelná pro rozhodování na úrovni špičkového managementu podniku.

V čem si technici a manažeři nerozumí?

Byl jsem dlouho konstruktérem, zajímal se především o technická řešení a chodil pozdě večer domů. Ale až po několika letech jsem se začal hlouběji zajímat, jak podnik vlastně funguje. Že jsou v podniku kategorie jako prodej, náklady, režie a zisk apod. a jak jsou důležité pro existenci a rozvoj podniku a tím i mého místa.

Že podnik vkládá do vývoje výrobků jisté prostředky, a očekává, že se mu vrátí v podobě příjmu za prodej výrobků. Z tohoto příjmu musí podnik uhradit všechny náklady, počínaje např. materiálem, energiemi, přes podíl nákladů na vývoj výrobků a konče mzdami a různými odvody. A pořád mu musí něco zbýt na rozvoj podniku.

Pochopil jsem, že v těchto kategoriích uvažují a mluví manažeři a technici se musí ve vlastním zájmu naučit jim rozumět.

Špičkoví manažeři firem, zejména finanční, považují totiž někdy technický úsek pouze za jakousi položku v režijních nákladech, se kterou jsou navíc neustále problémy. Finanční manažer se nezabývá tím, proč a nač vývojář potřebuje CAD a PDM, nebo PLM…, poněvadž mu není jasné, jak se tyto investiční požadavky techniků vrátí ve zvýšeném zisku společnosti.

Upřímně řečeno, skutečně to není tak jednoduché. Je to myšlenkově dlouhá cesta, kterou technici musí sami projít, argumenty najít a dát na stůl. Pokud pak technik „přeloží“ tyto argumenty do řeči čísel, je šance, že mu bude rozuměno a v případě shody se PLM dostane do plánu investic.

Rozvoj podniku

Podnik vyrábí, případně poskytuje služby a k tomu spotřebovává materiál a jiné zdroje. Pro přesné plánování, účtování a další funkce v této oblasti se používají informační systémy pro řízení výroby, tzv. ERP systémy, případně další systémy jako CRM a SCM. Zjednodušeně řečeno, pomocí těchto systémů lze řídit výrobu potřebného množství výrobků v čase a za počitatelných nákladů, řídit subdodavatele a vztahy se zákazníky. Tedy optimálně využít, resp. šetřit ty peníze, které již v podniku jsou (jako aktiva) a tak udržet jeho stabilitu. Úspory např. v nákladech na výrobu a ve skladových zásobách jsou relativně snadno počitatelné a hovoříme zde o tzv. bottom-line přínosech, poněvadž se tyto úspory v podnikových finančních výsledcích objevují dole, v součtech.

V podnikání však platí, že „Můžete snižovat náklady jak chcete, pokud ale nemáte výrobek, po kterém je poptávka, není to nic platné.“

Podnik má tedy pouze jediný skutečný zdroj rozvoje, a to je zvýšení příjmů z prodeje (nových) výrobků. Poněvadž se příjem z prodeje objevuje v podnikových finančních rozvahách nahoře, hovoří se zde o „top-line“ přínosech.

Je tedy třeba prodat více výrobků a s patřičným ziskem. Proto podnik musí inovovat, tj. vyvinout a zavést nové výrobky do výroby a na trh. Inovace musí být  z důvodu konkurence rychlá a za přijatelných nákladů tak, aby se podniková investice do vývoje vyplatila. 

Co je a k čemu je PLM?

PLM (Product Life Management) není jeden produkt, jde o soubor systémů, od CAD,CAM,CAE…, přes řízení dat (PDM), vizualizaci, podporu TPV, různé simulace výroby, až po systémy pro komunikaci se zákazníky a subdodavateli a pod.

Cílem zavedení těchto integrovaných systémů je zkrácení celkového času vývoje a náběhu výrobku do výroby a na trh. Místo sekvenčního procesu vývoje a přípravy výroby je tak umožněno pracovat paralelně a to jak v celé firmě, tak ve spolupráci se subdodavateli a zákazníky. Proto také říkáme, že systém CAD sám nestačí.

Poněvadž dat je mnoho a je třeba pracovat paralelně, je nutno data o výrobku a procesy ve firmě řídit elektronicky (PDM). Data mohou být řízena od sběru podkladů z marketinku a obchodu, přes konstrukci, zkoušky, technologii, výrobu až po servis a likvidaci. Jedině tak lze ušetřit čas a náklady.

Výsledky výzkumů inovací z mnoha firem říkají, že:

• se vyplatí soustředit se na projekční fáze, tedy modelovat a simulovat virtuální výrobek ve 3D, protože se jednak ušetří náklady na fyzické prototypy, zkoušky a změny a jednak se v těchto fázích definuje až 85% budoucích nákladů na výrobek.
• je třeba  zahrnout co nejdříve do inovačních aktivit všechny složky podniku. Zapracování jejich připomínek do projektu už od počátku pomůže omezit velmi drahé pozdější změny, tj. snížit náklady a ušetřit čas.
• je třeba zrychlit zavedení výrobku na trh a jeho náběh, poněvadž tak lze jednak obsadit větší podíl trhu a jednak prodloužit dobu, po kterou může být výrobek na trhu prodáván, což obojí má za následek vyšší příjem a zisk.

PLM je v poslední době světovými analytiky nazýváno čtvrtou z  „mission critical“ investic – tedy ERP, CRM, SCM, PLM.  Například CIMdata tvrdí, že „PLM je nejefektivnější investicí, kterou můžete udělat, pokud chcete být vedoucí firmou určitého oboru výrobků“.

A ještě jeden burcující výrok: analytická společnost Gartner Group došla k následujícímu závěru… „Do r.2007, výrobci Fortune 1000 (tj.přední světoví výrobci), kteří nepřijali PLM strategii podporovanou softwarem se stanou neschopnými konkurence (pravděpodobnost 90%)”.

Jak hovořit s manažery?

Odtud sice jasně vyplývá, že pro podnik, který to myslí vážně se svým rozvojem bude nezbytné technické útvary (a nejen je) podpořit systémy PLM, tedy investovat do PLM.

Ale pořád jsou to jen  výsledky výzkumů a ne čísla... A bez čísel je to pro (finanční) manažery obtížně uchopitelné, nemohou s tím přímo pracovat ve finančních rozvahách, plánech a nakonec ani vyhodnocovat, zda to skutečně něco přineslo.

Výše uvedené argumenty, resp. přínosy tedy musí být pro poradu vedení připraveny do počitatelných položek, peněz, top-line přínosů.

Jak vyhodnotit přínosy PLM?

Na začátku doporučuji získat předběžný souhlas a podporu vedení vašeho technického úseku. Mělo by to jít a pomůže vám to. Neznám totiž případ vedoucího, který by si nestěžoval, že nestíhá vydávat dokumentaci a že je za to kritizován na poradě vedení…

Pro vlastní vyhodnocení zkuste tuto metodu:

Představte si, že zamýšlený systém (určitou část PLM) už dva roky máte a provozujete a položte si (nejlépe v týmu) následující otázky:

1. Co byste ve vývoji (TPV..) udělali jinak a tím ušetřili ? Buďte konkrétní, nazvěte jednotlivé projekty (výrobky, úkoly..)  a přiřaďte ke každému nároky na konstrukci, výpočty, montáž prototypů, fyzické předělávky, zkoušky apod. vč. lidí, co tyto odhady potvrdí.  Nejde o hledání viníků, jen o simulaci, systém jste přece dosud neměli…
2. Kolik skutečně stál váš technik, prototyp, režie prototypové dílny a zkušebny, montáže? Zeptejte se ekonomů a účetních. Přepočtěte položky uvedené v bodě 1 na náklady (techniků, dělníků, režie..), materiál a čas.
3. Odhadněte počet ušetřených fyzických prototypů a jejich testů, když některé skutečně postavené byste byli nahradili výpočty a simulacemi¨.
4. Odhadněte počet a cenu ušetřených změn ve výrobě vč.návrhů. Zjistěte si ve vašem oddělení zodpovědném za změny, kolik evidovalo změn v min.letech a kolik průměrně stály (včetně změn v nářadí a ve výrobě…). Část se jistě dala ušetřit, zkuste alespoň najít ty změny, co se „nepodařily napoprvé“, nebo se řešily až na dílně…
5. Kolik času se ztratilo technickou komunikací se subdodavateli a zákazníky? Vznikly chyby nemožností sdílení modelů a výkresů? Kolik stály cesty? Stačí několik příkladů, které si každý konstruktér pamatuje.
6. Byla možnost získat více zakázek zrychlením reakce na poptávku? Obchodníci možná neochotně odpoví, nebo naopak obviní vývoj, ale jistě takové případy byly. Znovu opakuji, nejde o hledání viníků!
7. Byla možnost přijaté zakázky v obchodě lépe definovat, ušetřit dodatečné zpřesňování v konstrukci? Bylo možno zakázky v TPV lépe ohodnotit, aby nebyly ztrátové? To může být ještě citlivější, než prve, ale zde mohou být přímo počitatelné položky!

Je jasné, že klíčový je bod 1. Nejen proto, že zde lze najít hodně námětů a údajů, ale také proto, že můžete touto cestou získat pro svůj (PLM) projekt lidi, bez kterých to nepůjde. Vytvořte tým z konstruktérů, technologů, zkušebních techniků, montérů, účetního a dalších. Bude dobře, když v týmu budou jak vedoucí, tak  řadoví lidé, poněvadž ti mohou být zdrojem velmi konkrétních návrhů.

Pokud se vám podaří shromáždit data alespoň o prvních 5 položkách z výše uvedeného, je to nadějné. Pokud chybí data ze zbývajících dvou, nebo dalších, můžete je nazvat „jistotou do plusu“. Přínosy v obchodě většinou nejsou jednoduše počitatelné, ale budou zvyšovat jistotu jiných vyčíslených přínosů.

Pokuste se dále shromáždit následující údaje související s realizací systému:

1. Shromážděte data o nákladech na postupnou implementaci jednotlivých nových systémů PLM. Nic nejde najednou, „velkým třeskem“..
2. Cenu potřebného HW, SW a služeb dodavatele, splátky podle etap v čase dohodnuté s dodavateli.
3. Náklady na vaše vnitřní zdroje při zavádění nového systému, kapacitu lidí, dočasné snížení jejich produktivity po náběhu nového systému a pod.
4. Odhadněte časy pro instalaci, úpravy, školení, první práce v novém systému.
5. Přepočtěte nalezené (simulované) úspory na jeden rok a nazvěte je odhadnutými  přínosy.
6. Převeďte vše do jednoduchého grafu v závislosti na čase a najděte dobu návratnosti, viz obrázek.
7. Pokud vám vyjde příliš dlouhá, je nutno přehodnotit zadání i výpočet přínosů. Porovnejte zjištěnou dobu návratnosti s jinými podnikovými investicemi, např. nákupu strojů...
8. Ujasněte si podmínky a omezení tohoto přístupu, abyste byli schopni diskutovat s manažery.

Takto připravený materiál zpracujte spolu s vedením technického úseku a předložte jej ve vhodný čas na poradu vedení podniku. Mějte na paměti, že zpráva nesmí být dlouhá, raději grafy, než popisy. Zpráva musí mít číselné argumenty o přínosech a návratnosti investice a musí mít jasný plán realizace.

Odhad doby návratnosti investice do PLM 

Čím UGS může pomoci?

UGS vyvíjí, dodává a podporuje na mezinárodní i lokální, tj. české úrovni kompletní a integrované portfolio produktů pro pokryti životního cyklu výrobku.

Zjednodušeně řečeno, pro tvorbu dat jsou dodávány produkty skupiny NX (CAD-CAM-CAE produkty Unigraphics NX, I-deas NX Series, Solid Edge), pro oblast přípravy výroby a výroby jsou to produkty skupiny Tecnomatix a pro řízení dat produkty Teamcenter. UGS podporuje otevřenost, a proto poskytuje dále řadu produktů pro komunikaci, vizualizaci, sdílení dat a také vlastní modelovací jádro Parasolid. JT formát se stal již de facto standardem na trhu, zejména mezi automobilními výrobci.

Ke všem výše uvedeným produktům poskytuje UGS samozřejmě služby, od školení, mentoringu, přes vedení projektů implementace až po konzultační činnost.

UGS podporuje digitální transformaci výrobku v celém jeho životním cyklu

Pro další podrobnosti neváhejte buď navštívit www.ugs.cz, odkud se dá dostat i na mezinárodní stránky: www.ugs.com, nebo napište na níže uvedenou adresu.

Svatopluk Ostrý,
Sales Manager
UGS PLM Solutions s.r.o.
svatopluk.ostry@ugs.com

Děkujeme firmě UGS PLM Solutions s.r.o. za poskytnutý příspěvek.

Slovníček zkratek:
CAD - Computer Aided Design
CAE - Computer Aided Engineering
CAM - Computer Aided Manufacturing
CAQ - Computer Aided Quality
CIM - Computer Integrated Manufacturing
CRM - Customer Relationship Management
ERP - Enterprise Resource Planning
FEM - Finite Element Method
PLM - Product Lifecycle Management
PDM - Product Data Management
SCM - Supply Chain Management
TPV - Technická příprava výroby